Equilibrer les pouvoirs

Chacun est sur ses gardes. Ce conseil de surveillance pourrait être un lieu de contrôle et de stratégie, il ne vit que de suspicions. Plus le Directoire s’exprime, plus grand est le risque d’immixtion dans la gestion. Moins il en dit, plus la méfiance du conseil diffère ou neutralise les résolutions à voter. La durée de chaque conseil comme des comités fait l’objet de négociations permanentes. Cette spirale impacte le développement du Groupe. Un processus particulièrement étayé a permis de rapprocher les deux présidents, du conseil et du directoire, de faire bouger leurs positionnements, de modifier leurs comportements. Des instruments de gouvernance ajustés ont soutenu cette démarche pour construire une confiance et une coopération, pour établir des pratiques de gouvernance sérieuses et acceptées. « Il n’existe pas de neutralité en gouvernance. Entre confiance ou méfiance, l’un l’emporte toujours » Xavier Gautier.

Succéder sans esprit de revanche

« Alors, vous allez prendre votre revanche. A vous le pouvoir ! ». Nouveau Président de ce groupe, la première volonté de cet homme, longtemps numéro 2, est de jouer collectif. Sa première difficulté émane des parties-prenantes qui le poussent à la revanche, à prendre le pouvoir et l’exercer seul, avec domination sur le modèle précédent. Lui veut fonder une gouvernance. Etape par étape, conseils après conseils, le processus mis en place est intangible pour organiser des prises de position et des décisions collectives, malgré les relents des habitudes et des pratiques de cour de ceux qui l’entoure. Un récent conseil d’administration particulièrement stratégique a ancré la légitimité de son rôle et de sa gouvernance. Les parties-prenantes se responsabilisent, apprennent et apprécient un mode plus collectif.

Démissionner n’est pas la solution

Le conseil d’administration et son Président sont en grande tension dans ce consortium international de plus de 300 actionnaires. Faut-il démissionner en bloc ? L’Assemblée Générale annuelle vient de refuser massivement deux résolutions qui devaient passer. La question est légitime mais le vrai sens est ailleurs. Ce qui semble être un acte d’opposition est en réalité un acte de régulation. Un rééquilibrage de certaines règles et pratiques, autant implicites que formelles, est incontournable. La démission n’est alors plus d’actualité. Un nouveau mode de gouvernance est mis en place en quelques mois. Deux ans après, en contexte économique très tendu, le conseil et son Président sont largement renouvelés en confiance. 

Construire ses équilibres

Léon, 32 ans, a suivi le parcours tracé pour lui dès l’enfance : il s’est préparé à reprendre le flambeau familial en suivant la formation requise, en se construisant une expérience solide auprès d’entreprises concurrentes, et en participant en tant qu’actionnaire aux réunions et assemblées générales. A la veille de sa prise de fonction, il doute : « Intégrer l’équipe dirigeante de notre entreprise a toujours été mon projet, en tant qu’aîné de la nouvelle génération. Je me demande si je suis prêt à sacrifier ma vie familiale, et mes propres aspirations professionnelles, comme l’ont fait mes parents. »

 

 

L’entreprise familiale est parfois perçue par les jeunes générations comme étant un lieu de sacrifices, notamment pour les actionnaires qui font le choix d’y être opérationnels. Alice se sent « dévorée par l’entreprise ».

Dans les accompagnements de jeunes actionnaires, nous avons pu identifier quatre équilibres à trouver, et quelques éléments de réponses pour chacun d’entre eux.

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L’envie de succéder

L’envie de transmettre doit nécessairement rencontrer une envie de succéder chez les jeunes générations.

Comment générer cette envie ?

La jeune génération est confrontée à des éléments sociaux et psychologiques qui peuvent agir comme des freins ou des moteurs.

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Le poids du nom

 

« Si tu n’es pas exemplaire, tu n’engages pas seulement ton image, tu engages celle de toute la famille ! »

« J’ai le devoir d’être compétente à la hauteur de ce que l’on attend de moi, sinon de quoi la famille aura l’air ? »

Porter, comme collaborateur dans l’entreprise, le nom de la famille actionnaire, voire le nom de la société familiale, n’est pas neutre. Certains actionnaires familiaux le vivent comme une lourde responsabilité.

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Rendez-vous de gouvernance

 

Septembre. Une nouvelle vendange réunit la famille sur le domaine. C’est une tradition, chacun y tient.  Cette année, 4 générations partagent ce moment.

 

En quelques jours, la vie de l’exploitation, ses résultats comme ses difficultés ; la vie de la famille, ses joies comme ses tensions, animent les discussions. Les échanges sont permanents. Ce rendez-vous annuel est fondamental. Il maintient les liens familiaux et le contact à la vigne. Sur le plan humain, il renforce l’affectio familiae, cet attachement aux valeurs, ce sentiment d’appartenance à une famille et à son histoire. Sur le plan économique, il développe l’affectio familiae, cet autre forme d’attachement à la terre et aux vins, et cette responsabilité de détenir une entreprise familiale, de devoir s’entendre et se mettre d’accord pour décider de sa stratégie. Les rendez-vous familiaux annuels fédèrent les actionnaires.

 

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Intégration des Next Gen’ : les pièges à éviter

Julien, membre de la 6ème génération, intègre l’entreprise familiale et est accueilli par un petit déjeuner avec sa nouvelle équipe. L’un des salariés arrive en retard, et s’adresse à Julien, devant tous : « C’est un traitement de faveur pour actionnaire ce petit déjeuner, ce n’est pas pour nous qu’on ferait ça!». S’en suit un silence gêné.

Julien ne sait pas comment réagir, il est embarrassé, et même blessé. «C’est tout ce que je redoutais, peut-être suis-je entré trop tôt ? Je ne vois pas comment je pourrai gagner leur confiance après ça ».

Emilie, après avoir beaucoup hésité, se décide à intégrer l’entreprise de sa famille en commençant par un poste terrain, pour se former et gagner sa légitimité par la compétence. Sa première semaine se passe très bien avec sa nouvelle équipe. Après un mois, le DRH du groupe lui propose un rendez-vous, auquel elle se rend en pensant qu’il s’agit de faire un premier point sur son intégration « Je me suis assise en face de lui, et là, je n’ai plus rien compris. Il m’a demandé ce que je comptais faire pour améliorer les conditions de travail dans le groupe, ce qui n’a pourtant rien à voir avec mon poste opérationnel. Il m’a questionnée de façon pressante sur les volontés de mon père pour les prochaines années. » Emilie s’est sentie en grande tension durant ce rendez-vous, elle raconte s’être sentie « coincée, piégée ».

Lors de l’intégration dans l’entreprise, certains jeunes commencent par un poste opérationnel, au plus proche des clients et intégrés dans les équipes, pour mieux se former au cœur du métier de l’entreprise. Cela les met en contact direct avec des salariés dont certains font parfois difficilement la distinction entre l’actionnaire et le salarié.

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Etre à l’aise et en malaise

« Comment oses-tu te plaindre alors que tu peux tout t’offrir ? »

Cette phrase, Lucie, 30 ans, l’a toujours entendue, au point de l’avoir intégrée. En tant qu’héritière de la fortune familiale, elle a un devoir d’être heureuse, pour ses proches comme son environnement social, ne serait-ce que « par respect pour ceux qui n’ont pas tout ce qu’elle a ». Alors elle joue le rôle : elle affiche un sourire confiant et ne se plaint jamais. Personnellement, elle n’est pas heureuse et se sent incomprise, comme si son aisance devait cacher son malaise.

 

Il est dit que l’argent ne fait pas le bonheur même s’il y contribue. Quand on est riche, a-t-on le droit de ne pas être heureux ? Lors de nos accompagnements individuels d’actionnaires familiaux ou d’héritiers, à tous les âges, nous observons souvent un besoin ou un manque de sens lié à cet argent.

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Quelles attentes exprimer aux nouvelles générations ?

Benoît, 32 ans, se sent aujourd’hui éloigné de l’entreprise familiale, et a même eu l’impression d’être « mis à l’écart » par son père. Il a poursuivi seul sa carrière avec succès. Il regrette parfois cet éloignement, même s’il est fier de s’être « construit un prénom plutôt qu’avoir seulement hérité d’un nom ». Son père, lui, aurait voulu transmettre l’entreprise à Benoît, mais il a souhaité lui laisser de l’espace, sans lui infliger de pression familiale. Il a voulu protéger son fils de celle dont il a souffert étant jeune.

Aline a 23 ans, il ne lui reste « plus qu’une année d’études », ce qu’elle vit comme la fin de sa liberté individuelle. Elle sait qu’on l’attend dans l’entreprise familiale, son poste est déjà créé, sa voiture de fonction est au garage, son appartement a été acheté par sa famille. Tout lui est offert sur un plateau, en somme, elle n’a plus qu’à s’installer, « à en profiter ».

Mais Aline souffre de ne pas avoir le choix. « Je ne sais pas si c’est à cette vie que j’aspire, je n’ose même pas me poser la question, car je sais que, quelle que soit la réponse, ça ne pèse pas dans la balance. C’est mon devoir de rentrer dans l’entreprise, un point c’est tout. »

A la veille du début de son contrat, Aline refuse finalement de prendre ses fonctions, rejette en bloc l’entreprise familiale et par conséquent sa famille, ce qui suscite l’incompréhension générale.

La transmission à une nouvelle génération est un rendez-vous délicat à préparer, et facile à manquer.

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