Intégration des Next Gen’ : les pièges à éviter

Julien, membre de la 6ème génération, intègre l’entreprise familiale et est accueilli par un petit déjeuner avec sa nouvelle équipe. L’un des salariés arrive en retard, et s’adresse à Julien, devant tous : « C’est un traitement de faveur pour actionnaire ce petit déjeuner, ce n’est pas pour nous qu’on ferait ça!». S’en suit un silence gêné.

Julien ne sait pas comment réagir, il est embarrassé, et même blessé. «C’est tout ce que je redoutais, peut-être suis-je entré trop tôt ? Je ne vois pas comment je pourrai gagner leur confiance après ça ».

Emilie, après avoir beaucoup hésité, se décide à intégrer l’entreprise de sa famille en commençant par un poste terrain, pour se former et gagner sa légitimité par la compétence. Sa première semaine se passe très bien avec sa nouvelle équipe. Après un mois, le DRH du groupe lui propose un rendez-vous, auquel elle se rend en pensant qu’il s’agit de faire un premier point sur son intégration « Je me suis assise en face de lui, et là, je n’ai plus rien compris. Il m’a demandé ce que je comptais faire pour améliorer les conditions de travail dans le groupe, ce qui n’a pourtant rien à voir avec mon poste opérationnel. Il m’a questionnée de façon pressante sur les volontés de mon père pour les prochaines années. » Emilie s’est sentie en grande tension durant ce rendez-vous, elle raconte s’être sentie « coincée, piégée ».

Lors de l’intégration dans l’entreprise, certains jeunes commencent par un poste opérationnel, au plus proche des clients et intégrés dans les équipes, pour mieux se former au cœur du métier de l’entreprise. Cela les met en contact direct avec des salariés dont certains font parfois difficilement la distinction entre l’actionnaire et le salarié.

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Etre à l’aise et en malaise

« Comment oses-tu te plaindre alors que tu peux tout t’offrir ? »

Cette phrase, Lucie, 30 ans, l’a toujours entendue, au point de l’avoir intégrée. En tant qu’héritière de la fortune familiale, elle a un devoir d’être heureuse, pour ses proches comme son environnement social, ne serait-ce que « par respect pour ceux qui n’ont pas tout ce qu’elle a ». Alors elle joue le rôle : elle affiche un sourire confiant et ne se plaint jamais. Personnellement, elle n’est pas heureuse et se sent incomprise, comme si son aisance devait cacher son malaise.

 

Il est dit que l’argent ne fait pas le bonheur même s’il y contribue. Quand on est riche, a-t-on le droit de ne pas être heureux ? Lors de nos accompagnements individuels d’actionnaires familiaux ou d’héritiers, à tous les âges, nous observons souvent un besoin ou un manque de sens lié à cet argent.

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Quelles attentes exprimer aux nouvelles générations ?

Benoît, 32 ans, se sent aujourd’hui éloigné de l’entreprise familiale, et a même eu l’impression d’être « mis à l’écart » par son père. Il a poursuivi seul sa carrière avec succès. Il regrette parfois cet éloignement, même s’il est fier de s’être « construit un prénom plutôt qu’avoir seulement hérité d’un nom ». Son père, lui, aurait voulu transmettre l’entreprise à Benoît, mais il a souhaité lui laisser de l’espace, sans lui infliger de pression familiale. Il a voulu protéger son fils de celle dont il a souffert étant jeune.

Aline a 23 ans, il ne lui reste « plus qu’une année d’études », ce qu’elle vit comme la fin de sa liberté individuelle. Elle sait qu’on l’attend dans l’entreprise familiale, son poste est déjà créé, sa voiture de fonction est au garage, son appartement a été acheté par sa famille. Tout lui est offert sur un plateau, en somme, elle n’a plus qu’à s’installer, « à en profiter ».

Mais Aline souffre de ne pas avoir le choix. « Je ne sais pas si c’est à cette vie que j’aspire, je n’ose même pas me poser la question, car je sais que, quelle que soit la réponse, ça ne pèse pas dans la balance. C’est mon devoir de rentrer dans l’entreprise, un point c’est tout. »

A la veille du début de son contrat, Aline refuse finalement de prendre ses fonctions, rejette en bloc l’entreprise familiale et par conséquent sa famille, ce qui suscite l’incompréhension générale.

La transmission à une nouvelle génération est un rendez-vous délicat à préparer, et facile à manquer.

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Du fondement des valeurs

Elle n’a pas changé depuis 40 ans. Son charme reste le même. Les vieux pommiers sont fidèles dans le verger. Au cœur de la campagne, la maison familiale est hors du temps. Elle est un creuset de souvenirs. En y vivant le rythme des saisons et les odeurs de la nature, chaque génération y a appris l’authenticité et le terroir, au fil de ses séjours. Toute la famille a cuisiné en son temps les récoltes du jardin.

Elle a partagé les plaisirs du palet, découvert les goûts et les assemblages. Ainsi, quand la famille a racheté une TPE agro-alimentaire, son art de la cuisine s’est accompli. Il n’y a pas de hasard. 30 ans après, les deux générations d’actionnaires familiaux développent avec la même passion la signature gastronomique de leur ETI devenue nationale, reconnue par tous les professionnels. C’est « une forme d’artisanat industriel » expliquent les dirigeants. « Vos produits sont uniques, ils portent votre empreinte » racontent les clients.

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Secrets de famille et transparence.

Les familles ont leurs secrets. Les entreprises familiales ont leur discrétion. Dans une période où la transparence est vantée dans tous les discours, est-ce une anomalie ? Comment composer avec la transparence dans la gouvernance ?

Un secret sert à cacher ou oublier une réalité. Effectivement, les sagas familiales contiennent leurs lots d’histoires, de jalousies et de rancoeurs cachées. Ici, les vraies raisons de l’exclusion d’un oncle des affaires. Là, la démarche insidieuse de rachat d’une branche familiale… Autant de motifs ou d’actes dissimulés qui ont pu envenimer pour longtemps les relations humaines, créer de la défiance jusqu’au point de perturber la réussite de l’entreprise. A la question « Dites-nous comment ça s’est passé ? » répond un silence gêné. Il aurait été plus sain que ses secrets soient exprimés au sein de la génération concernée ou de la suivante pour être dépassés et éviter la contamination aux générations ultérieures. Continuer la lecture de « Secrets de famille et transparence. »

Qui peut diriger demain notre entreprise familiale ?

Dans une PME de la plasturgie, la seconde génération dirige l’entreprise depuis plus de 30 ans. Actionnaires majoritaires à eux deux, le frère et la soeur ont dépassé 60 ans. Ils ont décidé qu’il était l’heure de confier la direction opérationnelle à un dirigeant plus jeune. Trois de leurs enfants et neveux travaillent dans l’entreprise. Qu’ils soient diplômés ou autodidactes, ils y sont attachés et occupent des postes permettant d’apprendre le métier et les responsabilités. La famille actionnaire se tourne logiquement vers eux pour la succession. La pression pour que l’un d’entre eux dirige l’entreprise demain est latente. La famille pressent plutôt l’un que l’autre. Mais les échanges sont difficiles, à demi-mot, pour ne pas fragiliser la cohésion familiale . Pour la jeune génération, Julie, Marc et Benjamin, l’heure n’est pas encore venue pour occuper la fonction de direction. Par manque de compétences ou besoin d’expériences, par choix personnels, chacun a ses raisons. Il n’est pas simple pour autant de les exprimer aux parents, entre eux et à la famille qui comptent sur eux.

Mais l’entreprise aura besoin d’un dirigeant et le temps passe. La solution d’un dirigeant extérieur est envisagée. Comment ne pas perdre la main sur la stratégie de l’entreprise ? Comment ne pas décourager ou éloigner la troisième génération ?  Continuer la lecture de « Qui peut diriger demain notre entreprise familiale ? »

Le « double métier » : une nouvelle alternative pour favoriser la transmission de l’entreprise familiale.

Comment favoriser la transmission de l’entreprise d’une génération à l’autre ? Et si nous proposions aux jeunes générations une alternative pour leur donner envie de poursuivre l’aventure de leur entreprise familiale ?

Lors d’une transmission, les habitudes de pensée amènent à envisager couramment deux scénarios. Soit un ou plusieurs membres de la nouvelle génération apprennent le métier, travaillent dans l’entreprise et pourront un jour en devenir les propriétaires dirigeants. Ce schéma est souvent souhaité, parfois très réussi, parfois bloquant faute de repreneur familial prêt à franchir le pas. Soit, en l’absence de ce repreneur familial, l’entreprise est vendue, à regret.

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