Intégration des Next Gen’ : les pièges à éviter

Julien, membre de la 6ème génération, intègre l’entreprise familiale et est accueilli par un petit déjeuner avec sa nouvelle équipe. L’un des salariés arrive en retard, et s’adresse à Julien, devant tous : « C’est un traitement de faveur pour actionnaire ce petit déjeuner, ce n’est pas pour nous qu’on ferait ça!». S’en suit un silence gêné.

Julien ne sait pas comment réagir, il est embarrassé, et même blessé. «C’est tout ce que je redoutais, peut-être suis-je entré trop tôt ? Je ne vois pas comment je pourrai gagner leur confiance après ça ».

Emilie, après avoir beaucoup hésité, se décide à intégrer l’entreprise de sa famille en commençant par un poste terrain, pour se former et gagner sa légitimité par la compétence. Sa première semaine se passe très bien avec sa nouvelle équipe. Après un mois, le DRH du groupe lui propose un rendez-vous, auquel elle se rend en pensant qu’il s’agit de faire un premier point sur son intégration « Je me suis assise en face de lui, et là, je n’ai plus rien compris. Il m’a demandé ce que je comptais faire pour améliorer les conditions de travail dans le groupe, ce qui n’a pourtant rien à voir avec mon poste opérationnel. Il m’a questionnée de façon pressante sur les volontés de mon père pour les prochaines années. » Emilie s’est sentie en grande tension durant ce rendez-vous, elle raconte s’être sentie « coincée, piégée ».

Lors de l’intégration dans l’entreprise, certains jeunes commencent par un poste opérationnel, au plus proche des clients et intégrés dans les équipes, pour mieux se former au cœur du métier de l’entreprise. Cela les met en contact direct avec des salariés dont certains font parfois difficilement la distinction entre l’actionnaire et le salarié.

C’est ainsi que les jeunes actionnaires doivent parfois faire face à des « pièges de positionnement » du fait de leur statut d’actionnaire ou de simple membre de la famille.

Il s’agit d’un piège au sens où il y a confusion, volontaire ou involontaire, de leurs deux rôles de la part des collaborateurs, comme le cas de Julien. Il y a parfois manipulation pour faire passer des messages ou obtenir des informations, comme dans la situation d’Emilie.

Ces situations de « piège » sont inévitables mais dommageables. Comment y remédier ?

Elles sont inévitables car tous les collaborateurs ne peuvent percevoir et dissocier les « différentes casquettes » de tout jeune, à la fois, collaborateur, actionnaire, fils ou fille de et membre d’une famille. Même dans un management ouvert ou collaboratif, même dans une culture humaniste, l’entreprise reste un lieu où peuvent s’actualiser très vite des rapports de pouvoirs ou des logiques de revendications.

Elles sont dommageables, tant le jeune actionnaire peut se sentir désarmé, voire honteux de n’avoir pas pu ou su faire face à un moment de son parcours où la construction de sa légitimité est essentielle, voire fondatrice.

Les remèdes existent et au moins à trois niveaux.

Une préparation initiale consiste à sensibiliser puis former tout jeune actionnaire, notamment futur collaborateur, aux « différentes casquettes » qu’il porte. Personnellement, il peut acquérir la capacité à se bâtir une identité personnelle, solide mais à plusieurs dimensions. C’est à la fois un travail de prise de conscience pour soi et d’expériences partagées avec d’autres Next Gen qui vivent les mêmes situations. « C’est important de comprendre pour soi et à la fois de ne pas se sentir seule et unique avec ce poids, ce défi. Cela évite de perdre la confiance en soi », témoigne Sophie, 27 ans. Ce développement personnel doit comprendre un double apprentissage : celui de clés de lecture pour voir les situations venir, les intentions ou les jeux en place. Il comprend également des techniques simples de communication, des réponses à faire, d’autres à éviter, qui mettent à l’écart les pièges. Cette préparation donne une confiance en soi, un savoir agir.

Un accompagnement à toute prise de fonction dans l’entreprise familiale permet ensuite de n’être pas seul face aux évènements qui interviendront. C’est un soutien régulier, individuel ou collectif, pour se construire à partir de toute épreuve et pour éviter l’accumulation de nœuds qui éloigneront pas à pas de l’entreprise ou renforceront plus tard une forme de rigidité psychologique.

Enfin, les instances familiales de gouvernance comme les conseils de famille, les réunions intergénérationnelles sont des lieux ou ces enjeux comme les difficultés vécues ne doivent pas être tabous. Il faut en parler, objectivement, se former et adopter des lignes de conduites collectives. Se construit là aussi un renforcement de la compréhension et de la cohésion familiale.

La légitimité ne se décrète pas, elle se construit par les actes posés et les expériences capitalisées. Nous avons la responsabilité de ne pas mettre les jeunes générations « au feu » de leur positionnement mais en construction d’une identité solide et sans brûlure.

 

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