L’envie de succéder

L’envie de transmettre doit nécessairement rencontrer une envie de succéder chez les jeunes générations.

Comment générer cette envie ?

La jeune génération est confrontée à des éléments sociaux et psychologiques qui peuvent agir comme des freins ou des moteurs.

Dans les dernières années, les repères et modèles sociaux ont beaucoup changé.

Il y a moins de dépendance aux institutions, et moins de confiance dans les modèles établis. Il y a encore une vingtaine d’années, on ne remettait que très peu en question les institutions sociales. Elles étaient rassurantes, et encadrantes.  Un dirigeant raconte d’ailleurs : « Mes frères et moi-même avons été éduqués avec l’idée que nous reprendrions le flambeau, nous avons été formés très jeunes, et à aucun moment cela ne nous a semblé difficile, parce que c’était notre devoir. Mais un devoir n’est pas forcément désagréable ou dur ». Aujourd’hui on a le choix de rejeter, ou non, ces modèles : « si je ne crois pas au mariage, je ne suis pas obligée de me marier pour avoir un enfant et qu’il soit reconnu. Il s’agit donc bien d’une décision personnelle ». Cela peut agir comme un frein à l’envie de succéder : prendre la suite n’est plus aussi rassurant.

Dans le même temps, la confiance accordée à leurs pairs est de plus en plus forte pour les jeunes : « Quand je ne sais pas quelle décision prendre, je demande à d’autres personnes qui pourraient être dans une situation équivalente sur les réseaux sociaux. C’est mon premier réflexe, avant même de demander à ma famille, qui a tendance à vouloir m’imposer ses idées. »  Les jeunes générations sont habituées à développer des réseaux élargis qui peuvent servir au développement de leur entreprise familiale.

Nous vivons aujourd’hui dans une société de tous les possibles, qui offre une très grande liberté de choix. Cette liberté a un prix : l’engagement est plus coûteux lorsqu’il faut renoncer à beaucoup d’opportunités. Jean, 23 ans, raconte « on attend de moi que je me projette rapidement dans l’entreprise familiale. Mais c’est difficile de renoncer à tous les voyages, et les autres projets qui me sont proposés ! ». André, 30 ans s’interroge sur la suite de sa carrière : « quand je me pose la question, je ressens de la peur et je suis perdu. Je sens bien qu’il y a une forme de pression pour que je prenne la suite, parce que sinon l’entreprise sera vendue. Et en même temps, on me dit que c’est à moi de faire le choix. Mais ai-je vraiment le droit de faire autre chose, et d’entrainer la fin de l’entreprise familiale ? Et d’un autre côté, si j’y entre, suis-je capable de ne plus penser à toutes les autres opportunités qui s’offraient à moi ? »

De cette habitude de prendre assez tôt sa vie en main, peut naître une énergie entrepreneuriale.  Juliette, 35 ans, a monté son entreprise seule, et en a fait une affaire florissante. Depuis 2 ans, cette entreprise a été absorbée comme filiale par le groupe familial.

 

Par ailleurs, les critères de réussite sociale ont évolué : la réussite de la famille et l’argent ne sont plus des critères déterminants. Ils peuvent même générer des sentiments négatifs de solitude, de honte, de craintes, de désirs contradictoires… « Se créer un prénom”, réussir par soi même est souvent plus valorisé par la société, et peut agir comme moteur.

Le fait de bien comprendre ces nouveaux enjeux, permet de répondre aux véritables besoins des nouvelles générations.

Lors d’un séminaire intergénérationnel, les membres de la jeune génération ont exprimé à leurs aînés des attentes : « Nous avons besoin d’être informés et de comprendre. Faites-nous confiance même si nous sommes jeunes, laissez-nous construire un modèle pour demain »

Derrière ces besoins exprimés existe la volonté de se construire une place dans le système existant. Cela implique, pour chacun, un positionnement et un sens personnel à trouver. Il y a aussi un besoin de cohésion, et par conséquent un positionnement collectif à acquérir et à valider.

 

Plusieurs actions peuvent permettre de répondre à ces besoins.

  • Certaines familles proposent des temps de cohésion « entre jeunes ». Cela permet de faciliter la convivialité, et d’augmenter la confiance. Les jeunes pourront ensuite plus facilement apprendre à décider collectivement, en tant qu’actionnaires de demain.
  • Un accompagnement individuel peut être proposé à chaque jeune qui le souhaite. Ce suivi sera d’abord l’occasion d’entamer une formation technique poussée. Des talents individuels pourront ainsi s’exprimer dans la gouvernance.
  • Il est enfin essentiel de co-construire la gouvernance à deux générations. La transmission se prépare de façon cohérente. Les enjeux de chaque génération sont pris en compte. On cherche des points de rencontre, tout en se référant en permanence à la réalité de l’entreprise.

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