Chacun est sur ses gardes. Ce conseil de surveillance pourrait être un lieu de contrôle et de stratégie, il ne vit que de suspicions. Plus le Directoire s’exprime, plus grand est le risque d’immixtion dans la gestion. Moins il en dit, plus la méfiance du conseil diffère ou neutralise les résolutions à voter. La durée de chaque conseil comme des comités fait l’objet de négociations permanentes. Cette spirale impacte le développement du Groupe. Un processus particulièrement étayé a permis de rapprocher les deux présidents, du conseil et du directoire, de faire bouger leurs positionnements, de modifier leurs comportements. Des instruments de gouvernance ajustés ont soutenu cette démarche pour construire une confiance et une coopération, pour établir des pratiques de gouvernance sérieuses et acceptées. « Il n’existe pas de neutralité en gouvernance. Entre confiance ou méfiance, l’un l’emporte toujours » Xavier Gautier.
Auteur/autrice : Xavier Gautier
Succéder sans esprit de revanche
« Alors, vous allez prendre votre revanche. A vous le pouvoir ! ». Nouveau Président de ce groupe, la première volonté de cet homme, longtemps numéro 2, est de jouer collectif. Sa première difficulté émane des parties-prenantes qui le poussent à la revanche, à prendre le pouvoir et l’exercer seul, avec domination sur le modèle précédent. Lui veut fonder une gouvernance. Etape par étape, conseils après conseils, le processus mis en place est intangible pour organiser des prises de position et des décisions collectives, malgré les relents des habitudes et des pratiques de cour de ceux qui l’entoure. Un récent conseil d’administration particulièrement stratégique a ancré la légitimité de son rôle et de sa gouvernance. Les parties-prenantes se responsabilisent, apprennent et apprécient un mode plus collectif.
Démissionner n’est pas la solution
Le conseil d’administration et son Président sont en grande tension dans ce consortium international de plus de 300 actionnaires. Faut-il démissionner en bloc ? L’Assemblée Générale annuelle vient de refuser massivement deux résolutions qui devaient passer. La question est légitime mais le vrai sens est ailleurs. Ce qui semble être un acte d’opposition est en réalité un acte de régulation. Un rééquilibrage de certaines règles et pratiques, autant implicites que formelles, est incontournable. La démission n’est alors plus d’actualité. Un nouveau mode de gouvernance est mis en place en quelques mois. Deux ans après, en contexte économique très tendu, le conseil et son Président sont largement renouvelés en confiance.
Rendez-vous de gouvernance
Septembre. Une nouvelle vendange réunit la famille sur le domaine. C’est une tradition, chacun y tient. Cette année, 4 générations partagent ce moment.
En quelques jours, la vie de l’exploitation, ses résultats comme ses difficultés ; la vie de la famille, ses joies comme ses tensions, animent les discussions. Les échanges sont permanents. Ce rendez-vous annuel est fondamental. Il maintient les liens familiaux et le contact à la vigne. Sur le plan humain, il renforce l’affectio familiae, cet attachement aux valeurs, ce sentiment d’appartenance à une famille et à son histoire. Sur le plan économique, il développe l’affectio familiae, cet autre forme d’attachement à la terre et aux vins, et cette responsabilité de détenir une entreprise familiale, de devoir s’entendre et se mettre d’accord pour décider de sa stratégie. Les rendez-vous familiaux annuels fédèrent les actionnaires.
Du fondement des valeurs
Elle n’a pas changé depuis 40 ans. Son charme reste le même. Les vieux pommiers sont fidèles dans le verger. Au cœur de la campagne, la maison familiale est hors du temps. Elle est un creuset de souvenirs. En y vivant le rythme des saisons et les odeurs de la nature, chaque génération y a appris l’authenticité et le terroir, au fil de ses séjours. Toute la famille a cuisiné en son temps les récoltes du jardin.
Elle a partagé les plaisirs du palet, découvert les goûts et les assemblages. Ainsi, quand la famille a racheté une TPE agro-alimentaire, son art de la cuisine s’est accompli. Il n’y a pas de hasard. 30 ans après, les deux générations d’actionnaires familiaux développent avec la même passion la signature gastronomique de leur ETI devenue nationale, reconnue par tous les professionnels. C’est « une forme d’artisanat industriel » expliquent les dirigeants. « Vos produits sont uniques, ils portent votre empreinte » racontent les clients.
Secrets de famille et transparence.
Les familles ont leurs secrets. Les entreprises familiales ont leur discrétion. Dans une période où la transparence est vantée dans tous les discours, est-ce une anomalie ? Comment composer avec la transparence dans la gouvernance ?
Un secret sert à cacher ou oublier une réalité. Effectivement, les sagas familiales contiennent leurs lots d’histoires, de jalousies et de rancoeurs cachées. Ici, les vraies raisons de l’exclusion d’un oncle des affaires. Là, la démarche insidieuse de rachat d’une branche familiale… Autant de motifs ou d’actes dissimulés qui ont pu envenimer pour longtemps les relations humaines, créer de la défiance jusqu’au point de perturber la réussite de l’entreprise. A la question « Dites-nous comment ça s’est passé ? » répond un silence gêné. Il aurait été plus sain que ses secrets soient exprimés au sein de la génération concernée ou de la suivante pour être dépassés et éviter la contamination aux générations ultérieures. Continuer la lecture de « Secrets de famille et transparence. »
Qui peut diriger demain notre entreprise familiale ?
Dans une PME de la plasturgie, la seconde génération dirige l’entreprise depuis plus de 30 ans. Actionnaires majoritaires à eux deux, le frère et la soeur ont dépassé 60 ans. Ils ont décidé qu’il était l’heure de confier la direction opérationnelle à un dirigeant plus jeune. Trois de leurs enfants et neveux travaillent dans l’entreprise. Qu’ils soient diplômés ou autodidactes, ils y sont attachés et occupent des postes permettant d’apprendre le métier et les responsabilités. La famille actionnaire se tourne logiquement vers eux pour la succession. La pression pour que l’un d’entre eux dirige l’entreprise demain est latente. La famille pressent plutôt l’un que l’autre. Mais les échanges sont difficiles, à demi-mot, pour ne pas fragiliser la cohésion familiale . Pour la jeune génération, Julie, Marc et Benjamin, l’heure n’est pas encore venue pour occuper la fonction de direction. Par manque de compétences ou besoin d’expériences, par choix personnels, chacun a ses raisons. Il n’est pas simple pour autant de les exprimer aux parents, entre eux et à la famille qui comptent sur eux.
Mais l’entreprise aura besoin d’un dirigeant et le temps passe. La solution d’un dirigeant extérieur est envisagée. Comment ne pas perdre la main sur la stratégie de l’entreprise ? Comment ne pas décourager ou éloigner la troisième génération ? Continuer la lecture de « Qui peut diriger demain notre entreprise familiale ? »
Le « double métier » : une nouvelle alternative pour favoriser la transmission de l’entreprise familiale.
Comment favoriser la transmission de l’entreprise d’une génération à l’autre ? Et si nous proposions aux jeunes générations une alternative pour leur donner envie de poursuivre l’aventure de leur entreprise familiale ?
Lors d’une transmission, les habitudes de pensée amènent à envisager couramment deux scénarios. Soit un ou plusieurs membres de la nouvelle génération apprennent le métier, travaillent dans l’entreprise et pourront un jour en devenir les propriétaires dirigeants. Ce schéma est souvent souhaité, parfois très réussi, parfois bloquant faute de repreneur familial prêt à franchir le pas. Soit, en l’absence de ce repreneur familial, l’entreprise est vendue, à regret.